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导购员的另类管理

   日期:2020-02-22     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:790    评论:0    
核心提示:  导购职员的流失率甚至要大过生意职员,这是现在行业里一般感觉到的困惑。以前总说生意职员的流失率高,而目前高频率的导购职

  导购职员的流失率甚至要大过生意职员,这是现在行业里一般感觉到的困惑。以前总说生意职员的流失率高,而目前高频率的导购职员流动率却第三把大家带到了一个进步的十字路口,使自己的企业再上台阶遭遇了瓶颈。打仗是“养兵千日,用兵一时”,做市场、搞企业的是天天在打仗,如果没有一支稳定的部队,这个仗是未打先输。对于导购一般有两个比喻:一个是足球的临门一脚的射手,球已经到了门口就看这个射手是不是能找准时机把球踢进来;一个是企业的形象代表,顾客从导购员身上能最直观地感觉到企业所传达给顾客的是一个哪种信息?那样,如何才能维持一个比较稳定的导购队伍?如何才能让导购员对企业死心塌地?下面大家就来谈谈这两个问题:

  一、远景展望,给导购职员一个美好的前景描绘

  导购职员是企业的一线职员,同时也是企业的最底层职员,他们即要面对顾客的百般挑剔,还要受到企业本身及来自同业角逐的直接重压。企业会由于策略及淡旺季的需要随时调整营销职员的在岗及上岗人数。在前几年当营销还是新鲜事物的时候,由于市场的需要没有得到满足,导购职员往往很轻易招到,而当时的导购职员由于缺乏角逐,其素质一般都无需太高,所以各企业也没有把营销职员当作企业真正的一员来对待。直到角逐的加剧及市场愈来愈难做,角逐层面进一步升级,导购也成为了市场角逐中必不可少的一个环节,这个时候优秀的导购职员却成了市场上的稀缺资源,不但职员难招,就是招到了也不见得能长期为自身留用。

  在人力资源管理环节中素有三种留人方法:一是事业留人,能让职员伴随企业的进步,自身也能有所进步;二是待遇留人,能给职员供应优于角逐对手的薪资待遇;三是感情留人,让职员在工作当中能感觉到团队的温暖,对企业有一份难舍难分的感情;而这三种方法中尤以事业留人最能让一个职员的心感动。所以对营销职员来说,在一个企业可以稳定地工作并且自身可以伴随这份工作不断获得新的进步,提高自身的职位,这份工作才是最具吸引力的。

  大家在新导购员进公司的时候需要上的一课就是对她们描绘以后的进步远景,并在工作一段时间后协助她们进行自身的职业生涯规划。有人或许会说一个小小的导购员还能有哪些职业生涯规划?错也!只须是士兵就都想当将军!大家把导购分为四个等级:四级导购员通常都是没有经验的人,进公司后会先安排实习,跟随比较优秀的导购员跑场子,学习她们的导购经验,这类导购员的工资也最低,一般只拿基本的实习期底薪工资;三级导购员一般可以独立在一个场子完成自身所有的工作,包括商品介绍、卖场沟通、常客及贵宾顾客的建档工作等。这个级别的导购实行的都是基本工资加提成的薪资规范,鼓励她们靠营业额提升自身的收入;二级导购员就不仅仅是导购的定义了,她更多的是一种终端维护员的定义,类似于管理终端的生意员,一般状况下,二级导购员都要负责好几个场子,甚至某一个地区的场子都归其负责,在其所辖地区里面的三级、四级导购员都归其管理,其工作职责更多的是管理导购员以及协调卖场和公司或商家之间的关系,负责实行公司拟定的各种终端推广活动,她们的薪资一般实行较高的底薪加营业额平均奖励;一级导购员类似于地区导购主管,主要是对地区里面所有的导购员进行管理和培训,并且可以帮助地区经理(或地区主管)拟定地区里面的各种终端营销策略并负责落实实行,她们的薪资主要是高底薪加不多的月奖,如果地区营业额出色,会跟地区经理或地区主管一样有一份比较丰厚的年奖;当然,伴随公司做大或市场拓展的加快,大家还相继设立了全省性乃至全国性的导购主管,拟定全省或全国统一的导购管理规范和薪资发放规范,进一步整理资源,规范管理。而一名优秀的导购员就会在这设立好的竞级中一步步达成自身往上进步的愿望,从而也改变了她们把导购只是做为一个短期的谋生工作的看法,在她们一进入这个行业后就能感觉到巨大的进步竟级空间。
  二、技术比武,以导购工作为荣

  各行各业都会有技术比武,导购的优劣当然也需要比较,每年举行两、三次的导购员技术大比武,最可以激起一个导购员向上的求知欲望以及培养她们以导购工作为荣的心态。根据大家公司的做法,地区里面的导购员每一个月都会设立一些诸如最好生意能手奖、推销之星奖、新进导购最具成长奖等。这些奖励的设置虽然奖金不高,但导购员一般都很看重,由于这也直接关系到她们的竞级和升迁。同时,每年两次全省性的优秀导购员大比武都是由各地区市场选拔3~5名比较出色的导购参加全省性的比武盛会,对获得名次的导购员实行重奖,树立导购标杆。这些活动的拓展对那些有进取心的导购员尤其管用,也把加大学习的风气带到了一个新的高度。

  三、公平角逐,不拘一格降人才

  如果单纯凭单个领导提拔和考察来决定导购员的竞级和升迁,就会打击大多数导购员的积极性。每年借助淡季和年底各进行一次导购员的公开竞聘上岗是最好的发现优秀导购员的方法。主持竞聘的主考官有全省或全国性的导购主管、有推广公司老总、有品牌经理,涉及到地区市场的还有地区经理也要加入主考官行列。考试分为笔试和现场回答各位主考官的提问两个环节,笔试可以看出一个导购员的内在学识及进步潜力,而现场答问则给了那些有实战经验的导购员在领导面前施展才识的机会。通过这种方法选拔出来的导购主管和优秀导购员不但令其她导购员心悦诚服,而且也让竟了级的导购员愈加珍惜自身的工作机会和获得的收获,更好地为企业服务。同时这种能者上、平者下的考评机制也给了新人更多的机会,促进每个导购员都在期望下满怀信心地工作。

  四、严惩不待,以敬效尤

  没有流动就是一潭死水,正常的导购职员流动和淘汰也是需要的。一般来说,导购员20%的年度流动和淘汰比率是比较合适的。对于导购员大家还采取了和生意员等同的进出人管理机制:当一个导购员由于工作能力不适应被辞退或由于对手的挖墙角自身走掉的话,她就再也没有第二次机会进公司工作了,哪怕她能力非常出众也没有用!这种规范的推行看似残酷,其实对提升导购员的忠诚度非常管用,可以最大限度地防止优秀的导购员被角逐对手容易挖走。由于总有那样一些走掉的导购在对比两家或多家公司的优劣后幡然悔悟的,这个时候对其他导购职员的教育功效是最震撼人心的。当然,也有一些出走后会工作的更好的,对这些人大家就是想留也是留不住的,也就没有必要感到惋惜了。况且只须她是优秀的人才,对于一流的管理和为其职业进步带来协助的规范她不但不会诋毁,相反还会在其供职的公司加以推广。

  导购的管理是一门新兴的学问,只不过中国的战争史上历来讲究攻心为上,因此,为导购员规划好其职业进步生涯实质上就是一种攻心战,使其从心理上对公司产生依靠感和好感,自然也防止了一般的把导购工作当作短线工作的不好的恶习。

  原载:《推销与市场》2005年下旬刊第三期

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标签: 市场营销
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